Fusie en overname als innovatie strategie.
Inleiding
Wat is beter, zelfstandig blijven; zelf overnemen of je laten overnemen? Participeren, earn out, een activa passiva transactie of een aandelen transactie?
Waarom zou je je er in verdiepen als je kantoor naar tevredenheid functioneert? Je bent tenslotte geen Philips of Galapagos maar gewoon een goede dienstverlener voor een kleinere of grotere groep bedrijven en bedrijfjes alsmede wat particulieren, ZZP-ers en andere ondernemende lieden.
Toen wij ons bedrijf startten in het jaar 1984 zag de accountantsmarkt er heel anders uit dan nu. Ten eerste waren er ca. 20.000 administratiekantoren actief, vaak nog aangevuld met een assurantiekantoor. Hiernaast functioneerden twee accountantsdisciplines t.w. de z.g. middenstandsboekhouders met de titel AA en de echte accountants t.w. de RA.
Veel AA’s hadden hun titel via een overgangsmaatregel gekregen en een andere groep had een z.g. SPD 3 certificaat behaald wat volstond om de AA titel in de wacht te slepen. Hiernaast had een grote groep de titel behaald middels een applicatieopleiding van ongeveer een jaar. Iets dergelijks had zich overigens ook voltrokken bij de RA, waarbij de AA, met een applicatieopleiding van een jaar alsnog de RA titel in de wacht kon slepen. Toezicht op de beroepsuitoefening gebeurde door de eigen beroepsorganisaties t.w. Nova en Nivra en van een AFM vergunning was geen sprake. In die tijd was er wel sprake van een zeer ondernemende op groei gerichte accountantswereld. Men durfde te dromen! Dromen van een toekomstbestendige organisatie, die een optimale schaalgrootte had om effectief en efficiënt te werken en te groeien.
De schattingen van deze optimale schaalgrootte varieerden in die tijd van 25 tot ca. 50 medewerkers per vestiging, waarbij de digitale verwerking nog min of meer in de kinderschoenen stond. Cruciaal voor deze schatting was het vermarkten van de adviesdiensten, waarbij een minimale schaalgrootte nodig was om de specialisten fulltime op expertniveau aan het werk te houden. En dus melden zich vele kleine en grote accountants en belastingadvieskantoren bij ons bureau om op zoek te gaan naar overname kandidaten, hetzij langs de wegen ter geleidelijkheid, hetzij zo spoedig mogelijk.
Gezegd mag worden dat wij in deze werkzaamheden behoorlijk succesvol zijn geweest en nog steeds zijn, dit omdat we de ‘ins and outs’ van deze praktijken tot ‘op het bot’ kennen en vooral selecteerden en selecteren op de mogelijkheden om passende culturen bij elkaar te brengen. Wel is er in de loop van de jaren vooral na de invoering van het WTA vergunningenstelsel veel veranderd.
Enige veranderingen in de accountantsmarkt sedert 1984
Zoals u begrijpt leent deze blog zich niet voor een uitputtende en weinig relevante opsomming van alle veranderingen die al geweest zijn en mogelijk nog gaan komen. Wel willen we een paar wezenlijke zaken memoreren. In de jaren tachtig waren de AA’s en RA’s in een voortdurende competitieve strijd gewikkeld om de markt voor de betere (lees grotere en winstgevende cliënten binnen te halen). Ook trachten de huidige ‘big four’ de ‘onnozele AA’s’ bij voortduring met geldverslindende campagnes uit de markt te drukken. Voorbeeld “MKB kiest KPMG”. AA-poot (Datam) werd in dit verband later opgeslokt door eigen moeder KPMG. Kleine en grotere accountantskantoren werden hierna opgekocht en er werd een speelveld gecreëerd, waarbij het betere MKB aan de grote RA accountantskantoren werd gekoppeld. Het kleine MKB, de particulieren en niet interessante doelgroepen werden afgestoten en kwamen bij kleinere kantoren terecht.
Ongeveer 10 à 15 jaar geleden, veranderde de markt opnieuw. De ‘big four’ koos op dat moment voor de multidisciplinaire adviesorganisatie tbv haar grote(re) cliënten. Kleine controle cliënten werden en worden afgestoten, evenals het MKB. Van overname van kleine kantoren en organisaties is geen sprake meer. Daarmede is de fusie en overnamemarkt in deze categorie aangewezen op de in het MKB gespecialiseerde kantoren, zijnde wat ons betreft een goede ontwikkeling. Immers, deze partijen kennen de MKB problematiek, waarbij men vaak als ‘personal coach’ van de ondernemer opereert, terwijl dit bij bijvoorbeeld beursgenoteerde fondsen volstrekt anders functioneert. De kans van slagen tussen gelijk gestemde ‘zielen’ is uiteraard vele malen groter, dan bij een overname door een grote partij die volstrekt anders (lees bureaucratischer) functioneert. Blijft natuurlijk de vraag, waarom kleinere kantoren dan zo nodig zouden moeten fuseren of integreren?
Fusie en overname als innovatiestrategie
Alles wat gedigitaliseerd kan worden zal worden gedigitaliseerd. Dit betekent ook dat verwerkingsprocessen ‘zo maar’ kunnen worden verplaatst naar bijvoorbeeld branche vreemde instituties. Ook de Overheid zit niet stil en is het voortdurende waarschuwen mbt onvoldoende kwaliteit van de dienstverleners behoorlijk beu. Meer en meer stemmen gaan op om directe lijntjes tussen opdrachtgevers en accountant te verleggen naar hogere of andere organen en meer en meer stemmen gaan op om de grenzen voor de controleplichtige relaties te herzien. Duidelijk is dat voor de MKB accountant weliswaar hoogwaardige doch andere regels zijn weggelegd. Het MKB kantoor heeft de laatste jaren veel geïnvesteerd in digitale verwerking en de vraag luidt bijvoorbeeld hoe toegankelijk e.e.a. intussen voor de fiscus is? Stel dat van rechtswege toegang tot de accountantsbestanden zou worden verleend, wat betekent dit dan voor de o.a. de ‘workload’? Stel dat een bank of automatiseerder de uitvoerende werkzaamheden overneemt, wat betekent dit dan voor het accountantskantoor? Stel dat advies en verwerking van hoog tot laag gescheiden wordt, wat blijft er dan voor de kleinere kantoren over?
Hoe verstandig is het om al deze signalen die al volop waarneembaar zijn te negeren?
Jarenlang is het kleinere kantoor in competitie geweest met de grotere collegae. Dit is echter een gepasseerd station. De grotere collegae hebben de afgelopen jaren ‘en bloc’ geïnvesteerd in innovatieve diensten op het gebied van automatisering, controle, adviesbureaus op allerlei terrein, etc. Het lijkt erop dat zij ‘de bui zien hangen’ en de aanval op hun rol en diensten, zowel door branchevreemde instituten alsook de Overheid, op willen vangen met hoogwaardige adviesdiensten.
Bij het MKB liggen de miljoenen niet voor het grijpen en een paar miljoen in een automatiseringsbedrijf stoppen is dan ook niet aan de orde. Wat overblijft is een traditionele rol voor de verwerkingsprocessen (tegen steeds lagere tarieven) en het parttime geven van adviezen aan MKB ondernemers, zijnde niets nieuws. Hierbij knelt het gegeven dat een adviseur geen boekhouder is en de boekhouder juist dit vak gekozen heeft omdat zaken hem of haar nu eenmaal meer aanspreken dan mensen. Het gemiddelde kantoor zal zich ziende alle ontwikkelingen oi nu echt moeten gaan beraden op het gegeven hoe ze haar adviesdiensten professioneel gaat invullen en hoe haar kantoor dan moet worden “opgetuigd”. Zelf mensen opleiden, elders mensen werven of wellicht aansluiten bij een groter geheel. Een geheel wat complementair de nog ontbrekende capaciteit op adviesterrein kan invullen. Het ophalen van goede adviseurs bij derden heeft alleen kans van slagen als er voldoende kritische massa voorhanden is. Er behoort dus een bepaalde schaalgrootte bij een professioneel advieskantoor.
Dromen over de toekomst kan heel mooi zijn als er perspectief en een lonkende ‘sweet spot’ aan de horizon verschijnt. Klop & Partners kan hierin een sleutelrol vervullen door haar meer dan dertig jarige kennis van de markt. Ze kan u in contact brengen met de juiste partij d.w.z. de partij waarbij de voordelen voor twee partijen duidelijk zijn, zowel emotioneel als rationeel.
Samen met u kiezen we graag voor een zonnige toekomst van het onvolprezen MKB kantoor.
Teus Klop
directeur Klop & Partners
